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海航集团董事长陈峰谈国际市场收购战略

时间:2013-03-05 15:43来源:沃顿知识在线 作者:秩名 点击:
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从1993年以1000万元组建海南航空开始,到2012年海航集团的总资产超过3000亿,年收入1260亿元,总雇员约12万,海航集团一直在进行着不断的探索扩张和产业延伸。成立于2000年的海航集团无论在投资多元化、经营管理机制,还是在资本运作等方面,都进行了大胆的尝试。 如今

        从1993年以1000万元组建海南航空开始,到2012年海航集团的总资产超过3000亿,年收入1260亿元,总雇员约12万,海航集团一直在进行着不断的探索扩张和产业延伸。成立于2000年的海航集团无论在投资多元化、经营管理机制,还是在资本运作等方面,都进行了大胆的尝试。

  如今集团旗下不仅拥有海南航空,六星级酒店唐拉雅秀,还向现代物流和金融服务积极延伸,打造全景式的战略价值链。集团目前确定的五大核心业务包括航空、物流、旅游,实业和金融服务。

  收购兼并是海航集团迅速扩张的重要方式。近年来,海航集团的触角伸出了国门,在国际收购兼并市场上也颇为活跃。而如今,面临国内外经济形势的整体低迷,公司又开始启动了内部整合和优化提升,同时也没有放弃任何“走出去”的机会。

  今年60岁的陈峰,曾任职于中国民航局计划司和国家空中交通管制局,后在1990年出任海南省省长航空事务助理,主持海南航空的组建工作。其后任职海航集团的董事长至今。

  那么,2013年的航空市场乃至国内外经济的走势将会如何?海航集团将如何如何应对挑战,制定企业发展战略?下一步又会如何“走出去”?在接受沃顿知识在线访谈时,海航集团董事长陈峰,对此一一道出了自己的看法。

  以下为访谈的编辑版本:

  沃顿知识在线:您对于2013年的全球和国内经济有何预见?海航集团今年的发展重点将是什么?

  陈峰:全球经济应该不会有太大的好转,但也不会有更深的衰退,而中国经济可能会进行结构性的改进,转变发展方式是我们的一个主要目的,加上城乡改造拉动消费来推动现代服务业的转型,在这些方面会有较大的发展。

  因此,海航的发展还是会主要围绕现代服务业运作,围绕我们这几年的内部整合中确立的核心产业来发展。我们的核心产业中,航空、旅游、商业等都是未来消费的热点。

  沃顿知识在线:您认为今年的航空市场将会如何?

  陈峰:对于航空市场,我们预计国内的航空市场仍会保持适当的发展速度,不过增长速度会有所放缓,主要原因是此前的基数大,以及高铁的影响逐渐深入。

  而鉴于国际航空市场的不确定仍很大,我们的扩张步伐也在考虑适当放缓。比如目前,公司就在与空客公司商讨修改此前旗下香港航空订购的10架空客巨无霸飞机A380订单。原本预计在2014年交付,现在在探讨是否可以暂缓交付或者更换为较小机型的飞机。

  沃顿知识在线:最近几年,除了国内并购,海航集团的海外收购项目也开始越来越多,公司是如何考虑海外收购战略的?

  陈峰:2008年全球金融危机爆发以来,海外股市大幅度缩水,资产价格大幅下降,一些国家降低了外资进入的门槛,而有的公司低价出让资产或控股权,因此海航加快了“走出去”的布局,在航空、租赁、物流、旅游、实业等领域完成了多项重要并购。

  国际化是海航集团成长为世界级卓越企业的必由之路,而收购兼并仍将是未来发展的一个重要模式。公司关注的目标和项目还是会围绕目前公司的核心产业——现代服务业。

  沃顿知识在线:海航集团近年来的主要收购项目有哪些?

  陈峰:继2011年投资2700 万美元收购土耳其ACT 货运航空公司,以10.5亿美元收购GE SeaCo(通用海洋)100%股权后,在刚刚过去的2012年,尽管全球的航空业仍处于低迷状态,我们仍进行了两项国际投资。一是联手中非基金组建加纳AWA航空,二是完成了对法国蓝鹰航空(AIGLE AZUR)48%股权的收购,成为仅次于法国Go Fast集团的蓝鹰航空第二大股东,这也是国内航空公司首次投资欧洲航空公司。

  组建加纳AWA航空,主要是因为像非洲这样的新兴市场,航空需求潜力会很大。目前海南航空就是中俄市场上运营航线数量最多的承运人,也是中方唯一运营非洲航线的承运人。而通过投资法国的航空企业,我们也可以借此申请作为中国企业较难获得的国际航权,并可以与国内航线市场更好地衔接。

  未来公司还将继续实施“走出去”的战略。目前,公司在境外的实体运营企业总资产和收入占集团比重的10%左右。我们计划在未来5-10 年内,公司资产的30-40% 在海外,海外收入占集团比重的30-40%。

       沃顿知识在线:相比于国内其他航空公司,海航“走出去”的步伐更快些,主要原因是什么? 

  陈峰:中国是世界第二航空大国,但还不是航空强国。中国“走出去”,必然航空也要“走出去”。而为什么海航能较先一步”走出去”,我想一是有国家的支持,中国民航愿意支持海航这样体质灵活的企业完成这种使命,因为我们企业的体制更加符合市场化机制,并且决策快。

  二是海航的驾驭能力和整合能力比较高,在“走出去”方面可以取得比较快的效果。创业之初,海航就采用国际标准来塑造自己,实现了与国际资本市场对接。在内部管理上,海航也嫁接国际先进管理制度,严格按照国际标准进行企业运作,同时大力加强干部员工的国际培训,为集团国际化储备优秀人才。

  沃顿知识在线:集团的海外收购主要会聚焦哪些地区?哪些领域?

  陈峰:对于“走出去”,我们的海外投资优先选择法律健全、市场环境成熟、需求迫切的发达国家,其次是配合国家战略,选择能够提供可持续资源、本身经济增长潜力强劲的发展中国家。此外,海航也看重土耳其等拥有地缘优势的国家,为海航的全球产业布局而预作安排。而我们关注的产业主要围绕海航目前确定的核心产业,使国际化战略跟国内协同,围绕现代服务业进行发展。

  沃顿知识在线:在“走出去”前和“走出去” 的过程中需要注意哪些方面的问题?将面临哪些挑战?

  陈峰:迄今,海航在境外实体运营企业已超20家,但公司的国际化尚处于初级阶段。国外的法律环境和经营环境对我们自身的管理能力能否适应国际化都提出了新的要求;我们需要有一大批熟悉当地环境的管理人才;此外,新企业加入后,我们需要进行文化制度的整合,这些方面都需要我们进一步实践和完善。

  沃顿知识在线:提到航空领域的国际化,包括国有三大航在内的国内航企以及厦门航空、深圳航空都加入了国际航空联盟,而海航并没有加入,您是如何考虑的?

  陈峰:虽然海航现在还没有加入航空联盟,但这也意味着只要有需要我们就可以和任何一家航空公司合作,向更大更远的市场延伸。

  比如2012年,海南航空就先后与美国航空公司、阿提哈德航空公司等国外航空公司开展了代码共享合作。如今,代码共享已经为海航带来了明显的经济效益,在有外航共飞的情况下,海航占北京—西雅图的航线48%以上的市场份额,市场占有率最大,客源主要为商务旅客。新增的共享航线也可在一定程度上进一步提高海航北美航线和国内航线的吸引力和盈利能力。

  目前,双边联运是海航国际合作的主要方式之一,除了代码共享航线,合作方式还包括共同销售客票和利用双方航线网络搭配出更有利于旅客出行的联运产品等。截止2012年上半年,海航已与111家国内外航空公司建立联运合作关系,其中港澳台及国际航空公司有103家;与10家代码共享合作伙伴在38条航线上实现了合作;与77家航空公司开展联运电子客票业务;境外空地联运合作伙伴达到3家;在全球70多个国家进行销售。

  沃顿知识在线:除了收购兼并之外,海航集团在发展过程中的核心战略优势还有哪些?

  陈峰:一个企业要能时时、事事在求变求新上下工夫,也就是“固本求新”。一个企业要能够不断地创新,才能不断地发展。

  从成立到现在,海航也一直在创新,比如通过引进索罗斯投资,海航成为中国第一家中外合资的航空公司;比如在占据绝对市场份额的国有航空还在干线航空市场厮杀时,海航就很早意识到市场细分的价值,开始着眼于支线航空市场和公务机市场的开拓和培育。

  而除了航空领域,最近几年,海航也在其他产业集团进行着探索和创新。比如融资租赁就是国内新兴的一种金融业态,迄今,海航集团已经建立了渤海租赁、长江租赁、扬子江国际租赁、大新华船舶租赁、香港国际航空租赁等多家租赁公司,涵盖了市政基础设施、境内外航空、船舶等多方面的租赁业态。

沃顿知识在线:收购兼并是快速扩张的有效途径,但目前全球经济不景气,国内经济的增速也在放缓。海航集团一直在快速扩张,如何避免风险?

  陈峰:过去我们兼并收购的步伐是很快,不过现在也在适当放缓脚步,进行内部资源和板块的整合。前两年我们是在高速发展,现在全球经济持续萧条的背景下,就需要我们整合核心产业,提升核心产业的竞争能力。

  比如从2011年开始,海航集团就在进行集团内部的整合工作,对此前收购的项目进行重新梳理,对于不属于战略产业的版块依据近几年的盈亏状况做出“关停并转”的不同处理。

  虽然目前内部整合工作还没有完全完成,但是已经取得了明显的成效,比如我们的产业板块已经从八个缩减到了五个(航空、物流、资本、实业和旅业),同时关停了300多家企业,能够合并成为事业部做精做强的都进行了合并。去年,海航集团的总收入1260亿,比上年增长了17%,但负债率为79%,比上年下降了0.3个百分点。

  总而言之,海航在2012年实际上就是在持续提升能力,不断做精做强,这项工作在2013年还将持续。

  尽管我们的优化提升工作取得了明显效果,但是距离我们打造“世界卓越企业”的标准还有很多工作要做。所以我们想借助目前经济发展的状况,用自我调整来增加发展的后劲。

  沃顿知识在线:您提到创建”世界级的卓越企业”,那么与“世界级的卓越企业”相比,海航目前还有哪些差距?

  陈峰:要成为世界级的卓越企业,我认为要有三个标准:一是收入要进入世界五百强的一百名以内,绝对数在六千亿到一万亿元之间;第二就是品牌和管理文化,企业要拥有更多世界级的优秀品牌。

  第三则是企业要有造福于人类幸福与和平的社会责任感。公司的盈利需求有时会和社会公共利益存在矛盾,因此海航提出要把公司的盈利和社会及他人的利益融为一体,而不是只为自己赚钱而损害公众利益。

  无论对我还是我们的团队来说,目前的差距表现在我们的眼光、管理能力还有驾驭国际化运营的能力和产业竞争能力仍需提高。所以海航在持续进行管理模式的再造,干部队伍的培养,提高自身素质。

  沃顿知识在线:您个人一直崇尚中国的传统文化,这些在海航集团的企业文化和日常管理中是否也有体现或起到了重要的作用?

  陈峰:文化建设是海航实现其世界级卓越企业目标的基石,我认为中国文化的商道精神,计利当计天下之大利,是我们区别于现代西方公司的根本不同。

  创业伊始,集团就高度重视企业文化建设,提出了“内修中国传统文化精神、外融西方先进科学技术”的经营管理理念。现在梳理企业文化的核心内容和发展历程,我认为其基本特点是:第一,中体西用,多元一统。第二,以人为本。第三,诚信为基。第四,创新为本。第五,奉献为信。第六,理想为念。

 

 

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