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探密宝洁与沃尔玛的供应链管理

时间:2009-07-08 11:25来源:《CIO》杂志 作者:秩名 点击:
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1987年,为了寻求更好的手段以保证沃尔玛商场里的婴儿尿布存量,宝洁的Ralph Drayer和沃尔玛的Sam Walton坐到了一起。那个时刻,被认为是商业流程革命的开始。 现在几乎每家公司都在试图把与供应商和顾客的关系自动化,这股风潮的源头就是宝洁公司。20年前,宝洁的品牌


  1987年,为了寻求更好的手段以保证沃尔玛商场里的婴儿尿布存量,宝洁的Ralph Drayer和沃尔玛的Sam Walton坐到了一起。那个时刻,被认为是商业流程革命的开始。

  现在几乎每家公司都在试图把与供应商和顾客的关系自动化,这股风潮的源头就是宝洁公司。20年前,宝洁的品牌经理Duane Weeks创建了宝洁的IT团队;1987年后,宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer接手管理。Weeks曾亲自为宝洁量身订做了一个持续补货系统,这样宝洁可以自动向商店的仓库运送宝洁的商品,而无需商店的经理再下订单。这个系统被认为是现代协同商务流程的原型。1988年,Drayer将此原型改进之后,卖给了沃尔玛。现在他们都已经离开宝洁,Weeks在加州拥有自己的软件公司,而Drayer目前也在辛辛那提开着自己的咨询公司,主要的业务也集中在供应链管理上。但是宝洁的软件和流程设计已经成为这个行业的标准。

  持续补货系统的意义,已经远远超越了单纯的信息化。更多的人将它视为一个路标,指引了商业运作的未来。至少在IT领域,它可以作为一个判断输赢的标准。在与沃尔玛接触之前,Drayer曾在沃尔玛的竞争对手Kmart那里安装了一套持续补货系统试用,但是Kmart的管理层并没有批准在试用的基础上更进一步发展。持续补货系统在Kmart只是作为降低成本的手段存在,而沃尔玛则迅速把这种合作从物流层面上升到战略高度。现在,结果已经很明白,Kmart已经成为历史。

  最近,《CIO》杂志采访了Ralph Drayer,回顾了这段历史。

  《CIO》:80年代沃尔玛与宝洁在供应链上的成功合作,已经成为一个经典。根据你的经验,两个公司如何才能建立一种类似于你们当时和沃尔玛之间的关系? ----Ralph Drayer:在决定与你的合作伙伴建立更进一步的合作,尤其是要建立一种共同的管理流程时,你首先应该与合作伙伴有种彼此信任的商业关系。其次,要取得高层管理者对工作项目的支持。对你的贸易伙伴而言,互惠互利不可缺少。现在,任何两个公司间的贸易关系已经被极大程度地改变,协同计划、预测和补货系统就是一个最好的例子。

  《CIO》:我们总是听到"信任"一词,它真正的含义是什么?

  RalphDrayer:信任的含义是与贸易伙伴确立了固定的工作关系,你确信他们会运用你们给予的信息而不是与你的对手分享。

  在这个行业中,有太多的对抗,太多的成功或失败的贸易关系,所以总体来说相互的信任处于一个很低的水平。制造商与零售商之间的关系被集中在了价格上,他们很少有时间去关注顾客所想,以及如何一起去增加价值。所以当你开始这些共同的流程时,你必须要与他人建立一种相互信任的贸易伙伴关系。你需要证明你感兴趣的是他们的成功,以及信息的共享可以为合作双方带来共同利益。

  《CIO》:宝洁与沃尔玛最初的合作流程是什么?

  Ralph Drayer:持续补货。我们用它来建立彼此的信任和证明共享信息的价值,并关注终端用户。这一切为宝洁和用户创造了许多活生生的利润,从而为更大范围的信息共享奠定了基础。

  《CIO》:沃尔玛与宝洁最初开始的合作关系如何?

  Ralph Drayer:我也分不清楚到底是谁首先真正推动这种关系。但是双方都有个共识,那就是寻找一个更好、更有效的方法来做事。这一共识令我们一起工作时不仅能面对挫折和时间、金钱的大量耗费,而且明白彼此都是对方最大的贸易伙伴,这种迥异于以往的贸易方式可以使双方都能获得最大的利益。

  我记得Sam Walton曾对我说过:"我们的做事方式都太复杂了。事情应该是这样的——你自动给我送货,我按月寄你账单,中间的谈判和讨价还价都应该去掉。"于是我们开始利用计算机系统来向沃尔玛的仓库送货,并很快在客户服务水平的提升和库存的下降方面见到了明显的效果。

  而更大的利益其实是软性的。我们的合作已经超越了单纯的物流层面,我们已经开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。

  《CIO》:在持续补货项目上你是否曾有过灵感?

  Ralph Drayer:我们很清楚供应链上的一些低效环节,这些都是高库存、运输成本以及众多其他的可变性造成的。我曾得到公司董事长的支持,并且获得了一些投资。于是我们从IBM购买了一些软件,但是有趣的是我们几乎重写了一遍,然后又把它卖回IBM。IBM用它建立了持续补货的一个行业标准。现在这个产品被称为CRP。

  《CIO》:你们开始为沃尔玛着手这项工作时,主要面对哪些挑战?

  Ralph Drayer:挑战不仅仅来自沃尔玛,我们也对其他重要客户施实了CRP。设想一下,持怀疑论的零售商听到一个制造商说,"我能比你更好地管理商店的存货" ,他会相信吗? 

  还有一个挑战就是我们的运输问题,因为运输已经成为减少库存和提高客户服务水平的关键因素。我们要重新对自己的工厂进行培训,让他们习惯于这种及时的任务安排。而对我们的客户来说,他们要学会我们的卡车一到,就立刻接收车上的货物。尤其是对沃尔玛来说,这一点很难做到。那时候他们成长非常迅速,院子里停几百辆送货的卡车毫不稀奇。他们不得不习惯于在店铺周围没有仓库的事实,这些卡车都必须立刻卸货。所以沃尔玛整个的调度机制都需要重新调整。但是这种机制一旦开始正常运转,取得的效果也是惊人的。也正因为如此,我们才能够在更敏感的领域开始合作。

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